Immagine: 

Fra i motivi per cui questa rivista è sorta nel 2000, c’è la constatazione che si è ormai dissipata l’opposizione tra città e provincia, e che quindi è impossibile definire la città nei termini tradizionali, cioè secondo la dimensione o il numero degli abitanti. Ormai le imprese, i centri direzionali, gli istituti di ricerca, gli uffici finanziari, gli scambi internazionali, che definiscono la città, non sono più appannaggio solo degli agglomerati tradizionali. Può accadere, per esempio, che Cupertino, dove Steve Jobs ha inventato il suo personal computer, abbia avuto un fatturato globale maggiore di quello di San Francisco; o che, attraverso la Ferrari, Maranello sia più nota a Tokio e Londra di Modena o di Bologna. Con due implicazioni: per un verso, s’inventa la città moderna e, per l’altro, la provincia non è più necessariamente provinciale. Provinciale infatti risulta quel che resta nell’arcaismo, nell’indifferenza, nel localismo, anche in una metropoli. Lungo questa logica, che la nostra rivista ha dimostrato in ciascun numero, anche in città, un tempo definite provinciali, l’invenzione e l’innovazione, l’evento e l’avvenimento possono prodursi fino a divenire qualità, fino a inscrivere questa città nella modernità.

In questa direzione, l’Università internazionale del secondo rinascimento e l’Associazione di cifrematica Progetto Emilia Romagna hanno accolto l’invito, formulato dalla Confcommercio e della Fondazione Cassa di Risparmio di Carpi, a organizzare il convegno Il brainworker. La direzione dell’impresa nuova. La formazione dell’imprenditore, la ristrutturazione delle aziende (9 giugno 2006, Sala Congressi di Carpi), di cui riportiamo in questo numero gli interventi salienti. Il convegno ha portato nella città che aveva ospitato Machiavelli giuristi, filosofi, economisti, scienziati, cifrematici per un incontro e uno scambio con imprenditori, amministratori e commercianti che qui lavorano. Carpi si è trovata così partecipe del dispositivo di parola, cioè di formazione, arte e impresa, che la cifrematica e l’Associazione europea dei brainworkers hanno instaurato in vari paesi da quando, nel 1999, si è tenuto nella Villa San Carlo Borromeo di Milano Senago, con il contributo del Fondo Sociale Europeo-Regione Lombardia, il primo corso con il titolo Il brainworker, termine elaborato per la prima volta in Italia nel libro di Emilio Fontela, Sfide per giovani economisti (Spirali, 1997).

In questi anni si è precisata la distanza del brainworking dal problem-solving e dal knowledge-working. Si tratta infatti, nel brainworking, dell’instaurazione del cervello dell’impresa, quale dispositivo di direzione e di qualificazione, non di risoluzione di problemi o dell’ideologia della conoscenza. Se nell’impresa emerge un problema, occorre un’analisi, non una soluzione, occorre una nuova direzione, l’invenzione di dispositivi nuovi, che non taglino rami secchi o mele marce, ma che portino al valore la storia e la memoria dell’impresa. Per questo non serve la conoscenza, con cui il problema diviene un’entità e s’inscrive nella dicotomia bene male: la conoscenza è conoscenza del bene e del male, cerca il male e lo combatte in nome del bene. Non a caso un sociologo d’impresa alla moda si vanta d’ispirarsi alla scuola di Demostene: secondo lui, quando Demostene parlava agli Ateniesi, essi insorgevano euforici: “Uniamoci contro Filippo”. La conoscenza mira all’unificazione e combatte contro l’Altro. Questa apologia della vittoria sull’Altro è fallimentare, resta in un’estrema distanza dall’insegnamento di Machiavelli, il cui principe combatte per la riuscita, non contro qualcuno. Ma l’oratoria di Demostene risulta esemplare anche per una rampante scuola di formazione, secondo cui essa “amplia la visione e orienta i comportamenti spingendo all’azione”. Visione, comportamento, azione: questi i significanti passe-partout dell’epoca. Che ne è dell’ascolto, della direzione intellettuale, della pulsione, dell’atto di parola, in altri termini, del cervello dell’impresa, in questa mitologia dell’aggressione? In essa persiste la mortifera ideologia romantica, come nel brainstorming, con cui solerti consulenti hanno infestato banche e aziende: trionfo dell’estemporaneità, tempesta cerebrale, frullato d’idee pronte al passaggio all’azione. La tempesta nel cervello anziché il cervello dell’impresa.

Con il brainworking si tratta della formazione dell’imprenditore e dell’analisi delle strutture direttive per stabilire quali sono i termini, i modi e le misure con cui l’impresa giunge alla riuscita. Importa qual è la lingua di ciascuna impresa per trovarne la struttura, le istanze di scrittura, il testo, essenziali per la sua valorizzazione e la sua qualificazione. Si tratta d’instaurare dispositivi organizzativi, commerciali, di produzione, di vendita, finanziari, dispositivi di valore che non fanno sistema perché non hanno bisogno di conoscenza e di unità.

L’impresa sta allora nella sua tessitura, nel modo del racconto. Noi non possiamo valutare e intervenire in un’impresa soltanto analizzando i bilanci: occorre interrogare l’imprenditore, lo staff, i manager. Occorre instaurare l’identificazione, differente dal fanatismo, e dissipare i conflitti, le personalizzazioni, le rivalità. Occorre verificare se esiste il messaggio dell’azienda. È una questione di lingua, quindi di parola, non di filosofia o d’ideologia dell’impresa.

Il brainworker si accorge quando le idee che ognuno pensa di avere su di sé e sull’Altro costituiscono un impedimento, un freno per la riuscita, e mantengono un’ideologia della conoscenza, in particolare dei propri limiti. Ne risulta un’idealizzazione del viaggio dell’impresa, anziché il viaggio intellettuale. L’intellettualità è un processo di valorizzazione, di qualificazione, che esige il venir meno dei presupposti soggettivi e personali dell’imprenditore. Il brainworking è l’intellettualità dell’impresa, è il cervello dell’impresa, in definitiva è il dispositivo di valore. Quel che è essenziale è la direzione intellettuale. Qual è la direzione e qual è la rotta, non contro chi combattere. Certamente, occorre combattere, ma non contro qualcuno.

Il brainworker interloquisce con l’imprenditore, con lui può stabilire qual è la strategia, qual è il progetto, qual è il programma, quali sono i dispositivi di valore. Può decidere, con lui, man mano, attraverso la narrazione, se occorre un intervento, un supporto finanziario, un fondo, una banca di affari di levatura internazionale. Quindi qual è il salto di qualità che l’azienda può compiere. Non interviene quindi rispetto all’azienda con il pregiudizio che sia malata, con l’idea di morte, ma interviene per un processo di valorizzazione dell’azienda, che è il processo di valorizzazione stessa della memoria. Dove ciascun elemento della vita dell’imprenditore entra in questo processo di valorizzazione e anche ciascun elemento della vita del manager, del collaboratore, di ciascuno che si trovi nell’azienda, entra non in un rapporto sociale, ma in uno statuto intellettuale. Per esempio, nel caso di un presunto problema generazionale, quello che viene chiamato il problema della successione. Come occorre affrontarlo? Qual è il supporto perché, anche in questo caso, non ci sia l’idea della fine, perché l’impresa possa cogliere l’occasione del rilancio, per un salto di qualità? Oppure, può accadere che un’azienda, giunta a un certo punto della sua strada attraverso il processo produttivo e la direzione commerciale, esiga un salto di qualità, esiga un dispositivo finanziario, dunque occorre un’altra fase di ascolto e di intendimento. Come si compie il salto di qualità? Secondo il modo della finanza, un modo non naturale, un modo senza l’idea di origine. Qui il brainworking è essenziale. Ma per questo occorre una valutazione, anche dell’impresa, dove non ci sia la svalutazione, occorre che l’intervento non segua una logica fallimentare – cioè quanto vale l’azienda sul principio fallimentare, sul principio del realismo – ma il criterio della qualità, in un processo di valorizzazione dell’azienda. Solo allora avviene la valutazione, con la sua tripartizione: una valutazione patrimoniale, una valutazione finanziaria, una valutazione reddituale.

Quindi il valore dell’azienda è il valore verso cui va l’azienda, il valore che attiene al progetto e al programma discusso con il brainworker. Il valore dell’avvenire. Il progetto e il programma dell’avvenire sono la base del valore, perché danno la rotta e la direzione intellettuale.