Due parole hanno da sempre caratterizzato la storia del Gruppo Argenta: intuizione e coinvolgimento. La nostra azienda è nata da un’intuizione del fondatore, Epaminonda Scaltriti, che, con due soci, non ancora maggiorenni, aveva avviato alcuni bar, fra cui il famoso bar Dorando di Carpi. Il coinvolgimento, parola chiave per l’imprenditoria in generale, è presente fin dall’inizio nella nostra azienda che, quindi, non è mai stata di tipo “padronale”. L’intuizione, altra parola chiave, consisteva nel capire – e nel far capire agli imprenditori di prima generazione, quelli che ritenevano che un bicchiere d’acqua del rubinetto fosse più che sufficiente – che inserire all’interno del processo lavorativo una piccola pausa ristoro poteva aumentare la produttività degli addetti. Superato questo scoglio, alla fine degli anni sessanta, il mercato del vending – che allora riguardava prevalentemente la fornitura di caffè attraverso i distributori automatici collocati nelle aziende, nelle scuole, negli ospedali e dovunque ci fosse una forte concentrazione di persone – era piuttosto libero.

L’azienda, nata a Carpi e sviluppatasi all’inizio nel territorio circostante, per i primi vent’anni ha colto tutte le opportunità per espandersi, attraverso forme di coinvolgimento di persone che facevano parte dell’organizzazione. Il nostro presidente, infatti, ha continuato a creare società in varie province, consentendo alle persone che avevano collaborato con lui di partecipare al capitale dell’azienda. All’epoca, d’altronde, era estremamente vantaggioso perché l’azienda, non essendo di produzione, aveva costi irrisori. In questo modo, si è costituito un gruppo in grado di far fronte alle difficoltà del mercato, oltre che alle esigenze di reperire risorse finanziarie; gruppo che, nel 1988, contava circa quaranta soci operativi con varie funzioni e mansioni, che hanno permesso lo sviluppo e la possibilità di ampliarsi.

Potremmo indicare tre fasi della nostra espansione. Se la prima, già citata – che ci ha visti espandere da Carpi a tutta l’Emilia Romagna e in parte nel Veneto –, non ha richiesto grandi investimenti, la seconda, invece, è stata attuata grazie al ricorso a un partner industriale, che ci ha permesso non solo di completare la nostra presenza nel Veneto, ma anche d’inserire, in aggiunta al prodotto caffè, tutta la tipologia di prodotti necessari per potere offrire una vera e propria pausa ristoro. Anche in questa fase, intuizione del presidente e coinvolgimento di soci e collaboratori non sono mai mancati. Soprattutto quando occorreva affrontare le difficoltà poste dai fornitori di beverage, snacks e altri alimenti, nonché di costruttori di macchine automatiche, che non capivano l’importanza del nostro settore. Con molto sforzo e facendo sempre riferimento all’esempio dei maestri del vending, giapponesi e americani, siamo arrivati a un’offerta veramente soddisfacente. Anche quando abbiamo dovuto affrontare la difficoltà del reperimento della moneta metallica, ci siamo ingegnati per trovare sistemi automatici come le chiavi magnetiche che ci hanno consentito di risolvere il problema.

Noi oggi siamo presenti in ventiquattro province e ci apprestiamo a concludere un’ulteriore operazione di acquisizione della più importante azienda presente in sette province della Lombardia. Ma questo abbiamo potuto e possiamo farlo solo con il coinvolgimento e con una continua formazione delle persone che collaborano con noi. La formazione per noi è un patrimonio, tanto più perché il modo in cui lavorano ottocento persone – più altre quattrocento che stiamo per acquisire –, svolgendo presso i clienti mansioni che vanno dal rifornimento dei distributori all’assistenza tecnica alle azioni commerciali per promuovere nuove occasioni di ristoro, fa la differenza rispetto ai nostri competitors.

Ma per affrontare la terza e più importante fase della nostra crescita abbiamo sviluppato la capacità di operare il cambiamento. Quando, quattro anni fa, il partner industriale uscì dalla società, le sette famiglie dei fondatori si trovarono ad avere la maggioranza del capitale di Gruppo Argenta, ma, diversamente dal nostro presidente, molte di esse non avevano nessuna intenzione di andare avanti. È avvenuto così il nostro incontro con il mondo della finanza: abbiamo fatto, all’inizio non senza difficoltà, un’operazione di private equity con fondi chiusi d’investimento. Dopo varie notti di lavoro con il presidente, eravamo pronti per proseguire, coinvolgendo ulteriormente i giovani managers, che abbiamo chiamato a far parte della nostra azienda. Attraverso questa operazione con un piano di stock options e incentivazione, abbiamo potuto accontentare sia le famiglie storiche sia gli investitori che volevano massimizzare il loro investimento. Naturalmente, è stata ed è un’esperienza che richiede attitudine al cambiamento e penso che questo sia un grande valore per l’impresa: occorre essere sempre pronti a mettere in discussione le proprie convinzioni e ad accogliere le novità che intervengono lungo il cammino. I risultati nel nostro Gruppo sono tangibili, la governance dell’azienda rimane in mano alla nostra compagine di managers e indubbiamente il partner finanziario ha fatto aumentare la nostra consapevolezza globale di imprenditori, affiancandoci in tutti gli aspetti finanziari.

Tra le sfide future del nostro settore, vediamo l’opportunità di ristorare non solo all’interno di aziende e comunità, ma anche all’esterno con l’allestimento di chioschi automatici e aree di servizio combinate, per dare al cliente sempre più la possibilità di scegliere il tipo di servizio che preferisce.