Immagine: 

Intervista di Anna Spadafora

Lei è amministratore delegato di TEC Eurolab, centro di ricerca e prove su materiali con clienti importanti in tutto il mondo, che offre soluzioni per la qualità e il collaudo, in cui la responsabilità è un fattore costantemente in gioco. Spesso, per responsabilità di un collaboratore s’intende quella sindacale o, tutt’al più, il dovere di attenersi alle regole, di non trasgredirle. Lei ritiene che, oggi, dall’impresa possa sorgere un’altra accezione di responsabilità?

La responsabilità è qualcosa che va oltre il rispetto dei regolamenti, delle procedure ed anche dei valori scritti: la responsabilità è una dote, è un patrimonio culturale, ci viene dalle famiglie, ma la si può anche apprendere, cioè si può imparare ad essere responsabili. Certo, lo scritto, la lettera, cerca di spiegare, di rendere di dominio pubblico, di facilitare la comprensione, ma dietro c’è uno spirito che non deve essere tradito e che rende tutti, all’interno dell’azienda, responsabili a pieno titolo o, per dirla con il termine anglosassone, porta ciascuno ad avere accountability delle proprie decisioni. Prendere una decisione responsabilmente, rendendosi conto di quali sono le prevedibili conseguenze di questa e di quali sarebbero state se non si fosse deciso. Insomma, responsabilità come consapevolezza delle conseguenze del decidere e del non decidere.

Spesso, all’interno di un’impresa, possono esserci difficoltà di comunicazione che potrebbero incidere pesantemente sul criterio, sul giudizio, sulla responsabilità globale. Un servizio può essere erogato in modo non ottimale semplicemente perché qualcuno non ha fatto una cosa che avrebbe dovuto fare, non ha avvisato il superiore, il superiore non ha eseguito controlli, non ha udito parola e reputa che il non aver sentito niente sia sinonimo di mancanza di problemi. Ma non sempre una persona che non comunica qualcosa è una persona che non ha problemi. Anzi, l’assenza, o anche semplicemente la carenza di comunicazione, è già un problema a cui bisogna prestare grande attenzione.

Mi fa pensare alle questioni da lei esplorate nel Forum internazionale Brainworking. Il cervello dell’impresa (Confindustria Modena, 25 novembre 2005).

Il cervello della nostra impresa non è solo il mio, pensarlo sarebbe veramente riduttivo, ma è l’insieme di trentacinque cervelli che, in modo differente, con compiti differenti, creano un unico cervello, quello dell’impresa. Ci sono decisioni prese a diversi livelli che poi sono condivise, autorizzate, garantite. Al collaboratore vengono offerti gli strumenti e le risorse, ma la decisione è sua, in quel momento lui è il cervello dell’impresa, altrimenti, sarebbe un semplice esecutore. E non dobbiamo dimenticare che, quando eseguiamo un ordine, il nostro atteggiamento è diverso da quando eseguiamo qualcosa che siamo stati noi stessi a proporre.

Una delle difficoltà maggiori è l’atteggiamento dei giovani, che si sentono molto limitati nella società attuale.

Anche in un’azienda piccola, come la nostra – dove si può parlare, interagire sui problemi, tecnici o intellettuali che siano – il giovane si può sentire utilizzato, a volte strumentalizzato, ha paura di esporsi e, sopra tutto, guarda al futuro con grande incertezza. Per questo, abbiamo pensato che fosse necessario offrire ai giovani l’opportunità di mettersi in gioco e di diventare i motori dell’azienda. Noi desideriamo far crescere quest’azienda, non a ogni costo, ma tenendo ben presenti determinati valori. Per fare ciò abbiamo bisogno di poter contare su persone che vedono nella realizzazione della missione aziendale lo strumento per la propria realizzazione personale, cercando così di creare un percorso comune che vada avanti alcuni anni. Per questa ragione, per la prima volta, abbiamo progettato un business plan triennale proiettato dal 2006 al 2008. La cosa curiosa è che il business plan non è nato da necessità di tipo economico/patrimoniale/finanziario, la molla è stata di tutt’altro genere.

Per la nostra crescita abbiamo bisogno dei nostri collaboratori più preparati, più motivati, quelli che sono disposti a mettersi in gioco professionalmente; ma che futuro possiamo prospettare loro? Come sarà l’azienda che vogliamo costruire con il loro contributo? Che ruolo avranno? Condividono i nostri obiettivi? Li considerano il mezzo per raggiungere i propri? Se non è così la nostra azienda sarà solo, nella migliore delle ipotesi, un posto dove si sta bene e dove si possono acquisire tante competenze da andare a spendere da altre parti. È stato per dare concretezza a queste considerazioni che è nato il business plan triennale che poi, gioco forza, ha dovuto fare i conti con gli aspetti patrimoniali, economici e finanziari per verificare la sostenibilità del progetto.

Il futuro sono i nostri giovani, quelli che hanno voglia di impegnarsi professionalmente, quelli che affrontano con entusiasmo i percorsi e le opportunità formative messe a disposizione dall’azienda, quelli che, anche già diplomati, laureati e specializzati, non temono di sacrificare qualche ora in più per studiare, per formarsi sapendo che lo fanno per l’azienda ma, prima di tutto, per se stessi, per il proprio futuro.

Noi non vogliamo perdere questi ragazzi. Si tratta allora di percorrere insieme una nuova strada, condividendo valori, obiettivi e metodi. Rimanendo sempre in contatto con la realtà, e cioè con il nostro mercato di riferimento, ma senza disdegnare la proiezione al futuro, senza aver paura di sognare. Ma i sogni restano tali se non trovi il modo, l’opportunità, di realizzarli.

Ecco, ci piace pensare che lavoriamo per dare ai nostri giovani e alla nostra azienda, questo: un’opportunità.