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Lei attualmente è presidente della Case New Holland Italia SpA, che appartiene a CNH Global, un gruppo con quaranta siti produttivi nel mondo, dove lavorano circa trentamila persone. Nel suo intervento al convegno ITS, la tecnica per crescere (22 settembre 2012, Museo Casa Enzo Ferrari, Modena), rivolgendosi ai giovani candidati al corso di “Tecnico superiore per l’innovazione di processi e di prodotti meccanici”, organizzato dalla Fondazione ITS, di cui siete sostenitori, lei sottolineava che il primo nucleo di tutto il Gruppo è nato proprio a Modena nel 1932, quando la Fiat spostò la sua produzione di trattori nella OCI (Officine Costruzioni Industriali). Il suo apporto non deve essere stato secondario, se i giornali parlavano di lei come “l’ingegnere di Parma che gira il mondo per far migliorare il funzionamento delle fabbriche CNH”… 

Nell’ultimo periodo della mia operatività (oggi le mie funzioni sono circoscritte al consiglio di amministrazione), seguivo ventuno stabilimenti che interagivano fra loro e il solo stabilimento di Modena serviva tredici stabilimenti clienti nel mondo. Non è stato facile, ma le soddisfazioni sono state tante, soprattutto quando potevo constatare i risultati del mio intervento.

Può raccontarci qualche aneddoto?

Nello stabilimento di Iesi, per esempio, dove organizzavo la produzione di centocinquanta trattori al giorno, uno diverso dall’altro, i problemi di approvvigionamento erano veramente tanti, a volte era difficile persino venirne al corrente. Allora pensai d’introdurre in ciascun reparto una lavagna su cui gli operai potevano segnalare tutti i problemi delle macchine, in particolare quelli legati alla mancanza di materiali. Incaricai un operaio di raccogliere le informazioni e portarle negli uffici che dovevano controllare l’arrivo dei pezzi richiesti; inoltre, comunicai agli operai che ero a loro disposizione per qualsiasi problema, anche se fossi stato in riunione, la segretaria avrebbe dovuto chiamarmi, dando loro la priorità. Fu una svolta incredibile. Un giorno un impiegato mi riferì di avere appena parlato con un fornitore, che sosteneva di non riuscire a mandare in tempo il materiale di cui avevamo bisogno. Allora, lo inviati a richiamare la ditta, chiedendo di parlare con il titolare. Quando me lo passarono, esordii: “Lei sa che oggi ferma la nostra produzione e, se vi addebitiamo il danno che ci provocate, siete rovinati?”. “No, non so niente, ma non si preoccupi. Avrete ciò che vi occorre”, rispose. “Adesso, quando i fornitori rispondono negativamente, sai cosa fare e sei autorizzato a usare questa tecnica. Vedrai che riceverai molte più risposte positive”, raccomandai al mio impiegato.

Una sera venni al corrente che c’era un pezzo che doveva essere in linea il mattino dopo molto presto e che sarebbe arrivato con un camion alle cinque. 

Quando arrivai in officina alle sette, il pezzo non c’era ancora. Allora, andai in ufficio e chiesi la lista degli arrivi urgenti, ma il pezzo che mancava era ancora sul camion. Quella fu una delle occasioni in cui guadagnai la fama di “duro”: non risparmiai nessuno degli impiegati per la gravità del loro comportamento, neppure il loro capo, che uscì dal suo ufficio per prendere le loro difese. Poi però, dopo un’ora, andai a trovarlo: “Come stai? Tutto bene?”, gli chiesi sorridente. “Ma come? Dopo averci massacrati, ti presenti sorridente, chiedendomi se va tutto bene?”, ribatté stupito. “Certo. Un’ora fa vi ho massacrato perché non avete fatto ciò che dovevate fare, ma questo non vuol dire che non ho stima di voi, altrimenti non sareste qui”, conclusi. Un leader deve capire quando è il momento di scherzare e quando invece occorre intervenire in modo deciso per far rispettare gli impegni.

Forse anche questo è un messaggio che possiamo trasmettere ai giovani, l’esigenza di direzione: senza direzione, l’organizzazione diviene impossibile…

La leadership è essenziale e può essere coltivata da ciascuno, perché leader si diventa. Quando ho incominciato a lavorare, ero un timido ragazzo di campagna, ma la conoscenza mi ha dato la forza di portare avanti le mie idee: la leadership è cresciuta in me con la conoscenza. Il corso che sosteniamo con la Fondazione ITS prepara molto seriamente gli studenti, mettendoli in contatto con il mondo del lavoro: il 40 per cento del percorso formativo è riservato agli stage in aziende meccaniche come la nostra. Nel nostro Gruppo c’è bisogno di persone in grado di svolgere tutti i ruoli, dal ricercatore al tecnico puro al leader, e mi sono battuto fin dall’inizio perché il percorso formativo prevedesse anche lo sviluppo delle abilità di leadership. Ho sostenuto molto la partecipazione della nostra Società al progetto, perché credo che noi italiani abbiamo bisogno di lavorare sulla cultura paese, e la cultura paese si fa a scuola. 

Ricorderò sempre quando fui chiamato in Belgio a gestire sei stabilimenti, quattro dei quali dislocati in Brasile, Stati Uniti, Francia e Polonia. Ho imparato molto dai belgi: hanno un ottimo metodo, sono abbastanza diretti nelle loro spiegazioni ma, una volta stabilito cosa fare, non c’è più bisogno di sollecitarli. Alla prima riunione notai che le persone scrivevano tutte sullo stesso block-notes come avevano imparato a scuola: era un metodo anche quello.